LIDERAZGO Y JUSTICIA... ¿CUANTA JUSTICIA ES SUFICIENTE?

"El que no quiera vivir sino entre justos, viva en el desierto." (Séneca)

Entre las tantas definiciones que hay sobre liderazgo, se me ocurre que podríamos definir un líder como un “trabajador del conocimiento”, o como una persona que se gana la vida pensando.  Una persona que es ascendida a una posición de responsabilidad porque sobresale en habilidades transferibles o funcionales, contribuyendo a la misión central de la organización más allá de lo que se espera de ella.  Sin embargo, muchos líderes recién ascendidos se dan cuenta que ahora son responsables por gestionar bien a las personas que tienen a cargo, al mismo tiempo que son presionados por resultados y demostrar que están a la altura de su nuevo estatus.  Ahora es cuando las llamadas “habilidades blandas” se convierten en esenciales para apoyar, supervisar y movilizar a su gente a ser mejores personas y colaboradores.  Pero, ¿Cómo se ve este comportamiento desde abajo?  ¿Hay alguna opción “low-cost” para que los lideres puedan mejorar la productividad desde su propio comportamiento?

En 2013, un grupo de investigadores liderados por Jason Colquitt de la Universidad de Georgia publicó un meta análisis colosal, cruzando los resultados de 413 estudios científicos que investigaban sobre hasta qué punto la percepción de justicia en los comportamientos de liderazgo se asociaban con mayor productividad y desempeño.  Los resultados apuntaban a que hay una correlación positiva entre la percepción de justicia y productividad.

Esta investigación, relevante para líderes y organizaciones por igual, nos ofrece asimismo “insights” sobre qué cosas podrían explicar la relación entre justica y alto desempeño.

¿Por qué ser justos?

La justicIa o equidad refleja la cualidad de estar moralmente en lo correcto o justificable.  Subjetivamente, definimos un hecho como justo si la mayoría piensa que lo es.  La ciencia del comportamiento se refiere a la justicia como un constructo multidimensional que se compone de 3 dimensiones:

Procesal:  ¿Cómo los líderes toman decisiones?  ¿Qué tan consistentes, precisos y sesgados son?  ¿Cuánto consideran la mirada e input de los colaboradores?

Distributivo:  En la evaluación de los resultados de sus decisiones, ¿han sido justos? ¿imparciales?

Relacional:  En la implementación sus decisiones, ¿Cuánto de la comunicación es apropiada?  ¿Se están tratando las personas implicadas con dignidad y respeto?

¿Vale la pena aumentar la percepción de justicia para mejorar el desempeño?  Todo apunta a que sí.  Un líder que se comporta de manera justa puede incentivar comportamientos recíprocos en los colaboradores.  Lo más notable de la investigación se refiere al comportamiento organizacional cívico, es decir, notar cuando los colaboradores están reflexionando sobre sus acciones o se comportan altruísticamente con otros.  Estos demostrarán alto niveles de comportamiento cívico cuando son tratados con respeto, cuando se les entrega explicaciones claras y honestas sobre las decisiones, y cuando se observan procedimientos justos.

Por otro lado, los resultados en rendimiento de tareas demuestran que la justicia “procesal” es la más importante.  Esto significa que los elogios y premios deben reflejar las contribuciones de las personas.  Si las decisiones del líder son percibidas como injustas, entonces los colaboradores no estarán tan dispuestos a hacer bien su trabajo.

Finalmente, no podemos culpar únicamente a los colaboradores por mal comportamiento (también conocido como “atornillar al revés”), pues al final el líder cosecha aquello que sembró.  Un factor importante en el mal comportamiento organizacional es el maltrato – percibido como un trato injusto.  Desde este punto de vista, el líder está obligado a pensar:  ¿Cuantas oportunidades tengo durante el día para ser claro, consistente y justo con las personas que tengo a cargo?

Considerando que actuar con justicia parece “hace sentir bien a las personas tanto como la injusticia les hace mal”, estar a la altura de un comportamiento gerencial justo aparece como un beneficio efectivo para aumentar la productividad.  Por esto, la justicia es algo que debe manifestarse y debe ser vista por todos.  Hay un peligro en que si las organizaciones no lo visibilizan, puede parecer que no existe.  Para que esto no ocurra, la investigación nos aporta 2 cosas:

1-      Un líder tiene que ser consciente que su comportamiento es el medio por el cual los colaboradores juzgarán lo justo de la organización.  Como estos perciben situaciones como justas o no, puede llegar a mostrarse como un indicador importante en el clima organizacional.  Como líder: ¿Cuánta (in)justicia estás observando en las cartas de renuncia o las entrevistas de salida?

2-      Las organizaciones son dinámicas, constantemente están incorporando nuevas políticas y prácticas para guiar y contener el actuar del comportamiento del líder.  La pregunta es:  ¿Hay alguien explícitamente a cargo de velar como se están aplicando estas políticas?  ¿Hay alguien abogando por chequear posibles sesgos en las prácticas organizacionales?  Un líder recién ascendido pueden tener las mejores intenciones pero fácilmente puede verse socavado por decisiones verticales o la falta de planificación en implementación de políticas.

En resumen:

• ·         Ser justo como comportamiento de liderazgo puede motivar a los colaboradores a ese esfuerzo extra en su trabajo diario.
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• ·         Si los líderes se comportan de manera justa, los colaboradores sentirán mayor confianza, compromiso, se sentirán apoyados y estarán a la altura de sus responsabilidades.
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• ·         Ser justo vale la pena.  Crear políticas y prácticas alrededor de reglas justas puede mejorar el clima laboral e incrementar la productividad.

Bibliografía:

Colquitt, J.A., Scott, B.A., Rodell. J.B…. & Wesson, M.J (2013). Justice at the Millenium, a decade later :A meta-analytic test of social exchange and affect-based perspectives.  Journal of Applied Psychology 98, 2, 199-236.

Colquitt, J.A. & Rodell, J.B. (2015).  Measuring Justice and fairness.  In: Cropanzano, R.S. & Ambrose, M.L (2015). The Oxford Handbook of Justice in the Workplace, Oxford University Press.

Niemiec, R.M (2018). Character Strengths Interventions, A Field Guide for Practitioners.